MANAGEMENT / ORGANIZATIONAL DESIGN

主管反覆救火，組織留下了什麼能力？

Andrew Yuan · 管理觀點 · 草稿

當主管一次次解決相同的問題，我更想問：下一次，團隊能不能用不同的方式處理？

LeadDev 的 2026 Engineering Leadership Report 指出，受訪管理職中，32% 正在考慮回到個人貢獻者（IC）角色。這個數字本身沒有告訴我們原因，也不代表離開管理就是失敗。但它讓我重新思考：我們讓主管承接了什麼工作？

問題解決了，產生問題的條件呢？

想像一個星期一。Engineering Manager 原本安排技術方向、coaching 與長期改善的工作。到了中午，release 卡住，兩個團隊對責任歸屬有不同看法，客戶問題也需要升級處理。

主管介入，做出決定，工作重新往前。一天看起來很有成果。

但下一次 release 仍需要同一個人解讀風險，責任仍不清楚，下一個難題也很可能再回到同一位主管。眼前的問題解決了，產生問題的條件卻未必改變。

這是用來討論的假設情境，不是某次團隊事件的紀錄。值得留意的是反覆出現的模式。

工作量背後，也可能是組織設計

Roger Bohn 在〈Stop Fighting Fires〉中討論了長期救火的困境：急迫問題持續占用注意力，根本改善因此被擠壓。

DORA 對 loosely coupled teams 的研究，把技術架構與組織結構一起納入：減少不必要的相依，讓團隊能更獨立地修改、驗證與交付。這不是所有跨團隊協調都能消失，也不是主管轉回 IC 的原因證明。

所以，除了看主管工作多少，我也會看哪些工作反覆回到主管，是因為團隊還缺少資訊、權限或承接能力。人力不足、優先順序衝突與真正需要管理權限的決定，也需要分開處理。

救火之後，要留下下一次的處理能力

• 責任真的不清楚，還是負責的人沒有權限行動？
• 跨團隊相依無法避免，還是協調已經成為每次都要重做的工作？
• release 需要介入，是風險特殊，還是可決定的邊界從未說清楚？

接著，確認下一次之前需要改變什麼：誰承接、誰能決定，以及行動前需要哪些證據。如果涉及跨團隊資源與優先順序，Manager 仍需要承擔取捨；授權不等於把代價交給 TL 自己吸收。

這接上我目前的管理原則：找出工作卡點、確認所需證據，再由有權調整的人承接取捨。這裡提出的是觀察與討論方式，不是已驗證能降低工作量的通用流程。

好的管理者仍要做困難的決定。但組織不應只是等待他下一次再來解決同樣的問題。